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En 2020, beaucoup d’entreprises ont adopté le télétravail dans l’urgence. Six ans plus tard, nous ne sommes plus limités aux impressions laissées par cette période. Nous disposons maintenant d’études ayant suivi la performance, les promotions et les départs réels des employés, y compris après le retour au bureau.
L’une des plus éclairantes a été publiée dans Nature. Plus de 1 600 employés d’une entreprise technologique ont été répartis entre deux modèles : cinq jours au bureau ou trois jours au bureau et deux à domicile. Au cours des deux années suivantes, les chercheurs n’ont observé aucune différence significative dans les évaluations de performance ou les promotions. En revanche, le taux de départ du groupe hybride était inférieur d’environ un tiers. Nature
Pour un employeur, c’est un résultat difficile à ignorer. Remplacer un professionnel expérimenté demande du temps et peut entraîner une perte de connaissances, ralentir des projets et ajouter de la pression sur l’équipe. Si un modèle hybride permet de retenir davantage de talents sans nuire à leur performance, la flexibilité devient une question de gestion des talents, et non simplement une préférence individuelle.
Le risque mérite aussi d’être considéré lorsqu’une organisation resserre sa politique de présence. Une étude portant sur 54 grandes entreprises technologiques et financières américaines ayant annoncé des politiques de retour au bureau a observé une hausse du roulement après ces annonces. Les gestionnaires intermédiaires et supérieurs ainsi que les employés hautement qualifiés figuraient parmi les groupes davantage touchés. L’étude a également constaté que les postes devenaient plus longs à pourvoir après ces changements. Hankamer School of Business
Chez Cielo, nous observons un phénomène semblable sur le terrain. Lorsqu’un employeur augmente le nombre de jours obligatoires au bureau, nous recevons régulièrement des appels et des CV de professionnels en finance qui n’étaient pas nécessairement en recherche active auparavant. Le changement de politique devient parfois l’élément déclencheur qui les amène à écouter le marché.
Cela ne signifie pas que le bureau a perdu sa valeur. Les échanges spontanés, l’intégration, le mentorat et certaines décisions gagnent à se prendre en personne. La question n’est donc pas de choisir entre le bureau et la maison, mais de déterminer quelle présence crée réellement de la valeur.
Dans nos échanges avec les talents en comptabilité et finance, la flexibilité revient fréquemment dans les discussions. Elle ne remplace ni un mandat intéressant, ni une rémunération concurrentielle, ni un bon gestionnaire. Mais lorsque deux occasions sont comparables, elle peut faire pencher la balance. Et pour une personne déjà en poste, perdre une flexibilité qui fonctionnait bien peut suffire à déclencher une réflexion.
La bonne question n’est donc peut-être plus : « Comment ramener tout le monde au bureau? » Elle serait plutôt : « Quelle présence aide notre équipe à mieux travailler, et quelle autonomie nous aide à la garder? »
Après six ans d’expérience collective, les employeurs ont suffisamment de recul pour examiner leurs propres résultats : performance, collaboration, intégration, attraction et rétention. Une politique de travail solide devrait pouvoir s’expliquer par les besoins réels de l’organisation et les résultats qu’elle cherche à obtenir, pas simplement par une préférence pour un nombre de jours au bureau.
Hugo Friedrich
Directeur, relations d'affaires chez Cielo
hfriedrich@cielocanada.com
514-817-6338
